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空包单号网 物流行业的企业基因论

     来源: 空包网
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  单号网空包,物流行业内,转型和跨界总是时有发生。而伴随着企业的转型和跨界动作,我们总是会听到一个词:企业基因。
 
  空包网单号,这个源于生物学的基因概念,认为企业像人一样,也有遗传基因。企业基因是扎根在企业发展中的,当企业开展并不具备这方面基因的新业务时,往往会面临失败。比如说顺丰多次在新零售领域试水失败,就有人认为顺丰,乃至物流企业都不具备零售的基因。
 
  有一种说法认为“企业基因”这个理论最初就是指“创始人的作用”,理论认为任何一个组织在形成过程中,都会受到早期创始人意识形态的影响,而且这个影响持续的时间还很长。
 
  且不论“企业基因论”是否靠谱,我们必须承认,创始人对于企业的发展确实具有重要的影响力,企业从0到1、从1到N,企业家起着至关重要的作用。甚至说,创始人的个人资质和个人特色,几乎决定着民营物流企业的发展状况、发展方向,甚至是发展的天花板。
 
  比如说,德邦快递严谨务实的企业文化和标准化制度,就与崔维星本人的个性有很大关系。会计出身的崔维星,对标准有着近乎苛刻的要求。也有人猜测顺丰风险偏好的市场战略,就与王卫本人的性格有关。
 
  当然创始人对于企业的影响不仅体现在管理风格和决策风格上,也会影响着企业转型升级的方向。
 
  创始人对企业的影响通常是长远和深刻的,这种影响甚至有时会成为企业合并重组的不可控因素,因此我们看到资本介入而调整组织架构总会伴随关键人离开,其目的之一就是削弱关键人作用,或者可以称为“改造”企业基因。
 
  单号空包网,个人对企业的影响,总是存在风险性,而规避“关键人风险”,从依靠个人到依靠制度,是一家企业制度建设的重要进步,也是保障企业未来平稳发展的重要内因。这一制度在阿里巴巴被称为“企业传承计划”,从十年前开始尝试到现在,这个制度帮助阿里完成了企业掌舵人的平稳过渡。当然对于很多物流企业来说,内部制度建设还处于完善阶段,但阿里的做法能够给大家提供一个参考。
 
  空包单号网,在公路货运领域,我们有一套用票均重量来划分市场的办法。我们以人力搬运合理值和分拣系统能力值,把快递和快运用30kg的界限区分开,而快运和大票零担的市场划分是依靠网络化运作和直发的经济性拐点,这个数值我们通常认为在300kg和500kg之间,我们把3T以上的货物称为整车市场,因为这是整车运输与外发零担的成本拐点。
 
  快递空包单号网,而每一个细分市场的企业会在这种自然的根据重量与效率去平衡的划分规则里面,积累相应的基础设施、人员组织形式和管理运营能力。比如说快递因为票均重量小,可以用二轮车、三轮车揽收配送,所以效率高、成本低。但如果用二轮车、三轮车送电冰箱,一天可能只能送两件,但用四轮车来送,一天可能送10件、20件。这就是我们常说的不同的公斤段有不同的成本优势。
 
  当然不同市场之间也并非泾渭分明,而是略有重合。比如说30kg到60kg就是快递和快运的模糊地带,如果借助爬楼机等设备,60公斤以下可以实现一人送货。但到了60公斤以上,就必须是两个人。
 
  空包快递单号网,因此我们可以看到大部分企业的转型和跨界动作,首先瞄准的就是原有优势业务的相邻市场。德邦快递就曾公开表示,德邦快递具有传统的零担优势,而零担优势是能够转换为大件优势的。比如,德邦快递拥有的几千台大货车在前期对补充运力是很有利的。大车可以接小货,但小车没有办法接大货,这是德邦快递的天然优势。
 
  随着行业趋势发展和技术提升,原有的市场划分方式也可能发生变化,这个时候自然会有企业顺势扩大原有优势惯性范围,实现转型和跨界。比如说,随着快运网络货量的增加,分拣的和单票的接送货成本也会逐渐下降,那么未来快运网络与专线的经济拐点会继续往上走,有可能达到500公斤或者1吨,届时快运和大票零担市场会重新划分。
 
  高服务、高时效和低成本三者不可并存,而对于这三项的不同选择形成了不同企业的市场品牌能力。
 
  简单来说,顺丰之所以能够成为民营快递的“老大”,就是遵循着这样的基本策略,以服务效率、服务品质、高时效性和丰富的增值服务产品,弥补其直营模式相对于加盟模式的成本劣势。甚至有人愿意为顺丰高品质的物流服务,付出更高的价格,这就形成了顺丰的品牌溢价能力。
 
  快递单号空包网,在企业转型和跨界中,谁能够率先把原有的品牌能力,转移到新兴业务上,谁就取得了先发优势。因此,顺丰收购新邦成立顺心捷达后,还要成立独立品牌“顺丰快运”,为的就是以直营网络提供更高品质的快运服务,嫁接顺丰在小件快递上的品牌溢价能力。
 
  但是不同的品牌能力具有排他性,我们可以理解为顺丰在快运市场打开高端市场,比它强夺快递的低价市场,要相对容易一些。
 
  有人曾说“企业基因论”是个筐,啥都能往里装。从上面的三点分析我们也可以看出当我们在讨论一家企业的基因对它转型和跨界的影响时,往往讨论的并不是一件事。决定企业转型和跨界能否成功的因素有很多,但并没有哪一个是永远不会改变的。
 
  当然,“企业基因论”也并非毫无用处,基因论提醒我们要看到企业运行中影响深远而又难以察觉的潜在惯性,也在提醒我们,要改变这个惯性必须要付出时间和成本。
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